Enterprise projekt generelt

​​I den type projekt er der altid meget store procesmæssige- og organisatoriske forandringer, og It'en er "kun" er værktøj. Disse projekter er for mig et forandringsprojekter, som jeg af erfaring ved, kræver mere, end hvad en it-projektmodel kan håndtere.

​I figuren til højre har jeg skitseret 2 klassiske enterprise projekttyper. Det er tæt på, at være de samme aktiviteter der skal gennemføres i de 2 typer, men grundet de ambitioner, der typisk vil være i de forskellige løsnings-områder, vil implementeringstiden givetvis stige fra 2 år+ til 4 år+.  

I relation til et enterprise-projekter indeholder, denne website en del uddybning af bl.a.:

  1. ​Mest typiske kritiske punkter ved projektforløbet
  2. ​Hvadfår i ved brugen af modellen
  3. ​De ideelle rammer, der skal optimere succesen i projektet
  4. ​Præcisering af ydelser
  5. ​Præcisering af kompetenceudvikling
  6. ​Kendetegn ved projekttyper
  7. Værktøjerne, der benyttes i forløbet (AKR, PCF, FKR, PLT og PDT)
  8. ​Hvad​ fejler klassisk​ ved et enterprise-projekt

​​

Metoderne, der benyttes i forløbet, er ikke uddybet, da disse kan være meget omfangsrige, og til tider skal tilpasse den enkelte organisation. Som oplyst et andet sted på denne hjemmeside har jeg op til knap 200 moduler, der kan blive relevante i et enterprise projekt

I tilknytning til ovennævnte, har jeg udviklet kompetenceudvikling af projektkontorets ressourcerne, som primært har fokus på træning af facilitator omkring forretningsudvikling, således at disse sammen med nøglemedarbejder fra forretningen, laver den ønskede forretningsudvikling handlingsorienteret (i alt 5 dage)

Ligeledes foretager jeg sparring af programlederen primært omkring alle de discipliner, der er ud over it-projektledelse

Derudover har jeg, udviklet kompetenceudviklingsdage af it-leverandøren med primært fokus på at træne løsningsarkitekten i at adoptere forretningsudviklingen, som facilitatoren har frembragt samme med nøglemedarbejderne (i alt 4 dage)

Kompetenceudviklingsdagene understøtter den rolle, som de 2 ovennævnte profiler skal spille i de ”sorte faser” i modellen.

At jeg har valgt, at kompetenceudvikle i stedet for selv at udføre opgaven, skyldes primært, at jeg ønsker, videnen omkring metoder og forretningsudvikling forbliver i organisationen, efter at jeg som konsulent forlader denne, og at procesorienteret forretningsudvikling bliver en del af den fremtidige kultur i virksomheden.

Ovennævnte er også ensbetydende med, at jeg typisk ikke tager mig af:

  1. ​Leverandørudvælgelse
  2. ​Kontrakts udarbejdelse
  3. Projektledelsen af it-projektet

Dog kan jeg selvfølgelig sparre med projektlederen omkring dette. Dette medfører også, at virksomheden primært selv har al kommunikation med it-leverandøren omkring IT-leverancen. Hvis denne fejler, kan jeg selvfølgelig også her være mellemmand i dette.

Jeg deltager selvfølgelig i den kommunikation til IT-leverandøren, som skal sikre en fælles forståelse af roller, metoder og værktøjer i forbindelse med forretningsudviklingen og den organisatoriske implementering.

Mosgaard Consulting

​Bent Mosgaard ©

Mobil: 20859431

Mosgaard Consulting

​Bent Mosgaard ©

Mobil: 20859431

​Enterprise Projekt - EP

Mosgaard Consulting   /   Østre Kirkevej 30, 7400 Herning   /   Telefon: 20 85 94 31   /   E-mail: bent@mosgaard.consulting   /   CVR: 26114144