Herunder er ydelserne 1 til 5 præciseret. ​ydelse 6, 7 og 8, er præciseret på en anden side  på denne website.

Ydelserne 7 og 8 er den samme ydelse, blot at 7 er til enterprise projekter og 8 er til den mindre proces projekt.

Fundering - YDELSE 1

Med udgangspunkt I organisationen og forretningen sikre denne ydelse:

  • At lave det første grove scope af projektets omfang i de 3 dimensioner i figuren nedenfor
  • At vurdere kompetence-gap i egen organisation i forhold til oven nævnte scope

  • At præcisere forventningerne til en kommende IT-leverandør, og evt. valg af preferred partner

  • At forankre:
    • en procesmodel
    • en værdikæde
    • flows og varianter
  • At præcisere den interne rollefordeling i forbindelse med hele forandringen

Grundlæggende er det en øvelse, der skal gøre organisationen klar til en større forandring. Ydelsen kan videreudvikles til en meget forretnings-orienteret It-strategi.​

​Det der typisk fejler i denne fase, er:

  • Grundet manglende forståelse for projektets kompleksitet, og manglende bevidsthed om egen modenheds-niveau, gennemføres denne fase meget sjælden
  • Leverancerne fra foregående side kan man selvfølgelig skabe i indledningen af forretnings-analysen – bedre sent end aldrig

Ydelse 2 er et værktøj, som kan benyttes til at få en hurtig evaluering af projektets kompleksitet og egne evner i relation til at gennemføre denne, og hvad der skal være fokus på, i forbindelse med denne fase.

​​

PROJEKT- OG PARATHEDSANALYSE - YDELSE 2

​Parathedsanalysen har til hensigt først at vurdere et forandringsprojekts kompleksitet i de 3 dimensioner, som denne indeholder (se figur 1).

  • At der via interview frembringes viden om projektets kompleksitet samt ledelsens og operationens modenhed
  • At der udarbejdes en vurdering af løsningens teknologiske og forretningsmæssige modenhed

Ud fra projektets kompleksitet, egen og leverandørens modenhed samt løsningens modenhed i forhold til at håndtere branchens processer, fremgår der ideer til ændring af projektet eller rammerne for projektet, så succes kan opnås.

Ligeledes bruges værktøjet til at vurdere, om der i virksomhedens og hos IT-leverandøren er kompetence til stede til at gennemføre den givende kompleksitet (se figur 2). ​Det vil sige kompetence til at dække alle faserne, som er illustreret i figuren 3.

Såfremt dette ikke er tilfældet, skal der i projektet blot suppleres op med de rette kompetence til projektet.

Det som typisk fejler i denne fase, er:

  • Denne vurdering foretages ikke
  • Projektet mangler kompetencer, der har forståelse forandringen i alle 3 dimensioner
  • Netop dette afsted kommer ofte, at projektet bliver fejl bemandet fra start

FORRETNINGSUDVIKLING - YDELSE 3​

​​Med udgangspunkt I det grundlæggende værktøjer jeg har bygget over de sidste år, gøres virksomhedens strategi handlingsorienteret, Ligledes præciseres de første tanker omkring projektets scop ved hjælp af det samme værktøj. Her ud over skal sikres:

  • At projektet organiseres rigtigt såvel på ledelses- som på operationelt niveau
  • At etablere rammer der modsvare projektets kompleksitet
  • At dokumentere viden omkring forretningen i de 4 områder, der er væsentlig for denne
  • At sikre virksomhedens ledelse og medarbejder har samme billede af forandringen
  • At udarbejde en business case og gør forretningsudviklingen præcis og handlingsorienteret
  • At udarbejdelse af materiale til styring af forandringsprojektet (f.eks. en business case)
  • At udarbejde et oplæg til ansvarsfordeling mellem kunde og leverandør under implementering af forandringen​

Det der typisk fejler i denne fase, er:

  • ​At såvel kunde som IT-leverandør har undervurderet primært den forretningsmæssige kompleksitet
  • Som følge af dette har begge parter en opfattelse af ”hvor svært kan det være”
  • At alle nære interessenter ikke bliver involveret og bringer viden ind i denne fase
  • At der ikke er den for nødende tid, til at forretningen kommer til at forstå nødvendigheden af forandringer, og at gøre forandringen handlings orientere

Figur 1                                                                              Figur 2​

Figur 3​

ORGANISATORISK IMPLEMENTERING - YDELSE 4

​Med udgangspunkt I forretnings analysen at sikre:

  • Opsamler at total overblik over den forretningsmæssig og løsningsmæssig viden, der er skabt indtil nu I forløbet
  • Den organisatoriske implementering planlægges, således den passer til forandrings størrelse I de enkelte funktionsområder
  • At de nødvendige ledelses-beslutninger bliver truffet
  • Forståelse for de nye processer og komfort ved den nye løsning
  • At holde fast I de forretningsmæssige målsætninger der er skabt under forretningsanalysen, og sikre et sammenhæng mellem ERP’en og testen
  • Øger mulighederne for at forretning og It, kommer til at hænge sammen
  • Sikre fundamentet for opnåelse af business casen
  • At “change-processen” implementeres og at ændringer eksekveres efter cost-benefit-betragtning

Det der typisk fejler i denne fase, er:

  • Den indledende forretningsanalyse ikke er organiseret og gennemført på en måde, så den giver et, muligt fundament for den organisatoriske implementering
  • Videnen der skabes igennem forretningsanalysen og løsningsanalysen, bliver ikke struktureret så alle har et overblik over forandringerne
  • Ingen af parterne forstår dybest set hvad denne del indeholder, og hvilke ressourcer og kompetencer det kræves
  • Kunden forventer at det er en naturlig del af It-leverancen, og at det ”sker” automatisk
  • It-leverandøren overvurderer sin egne evner til i relation til at hjælpe med dette, og projektlederen der tilføres projektet er en klassisk it-projektleder
  • Kunden påtager sig opgaven, men planlægger ingen eller ikke tilstrækkelige aktiviteter der kan sikre dette, og projektlederen der tilføres projektet er en klassisk it-projektleder
  • Forretningsanalysen får ikke en naturlig sammenhæng:
    • med It-leverancen
    • med testen af It-løsningen
  • Der er ikke en klar aftale om, hvem der facilitere den organisatorisk implementering, og hvem der har ansvaret for at dette sker

Gevinstrealisering - YDELSE 5

​I Six Sigma udtrykker man at "du får det du måler", og dette er underforstået, at det du ikke måler, får du ikke.

Med udgangspunkt i business casen fra forretningsanalysen at sikre:

  • At evaluere og forankre potentielle gevinster hos både virksomhedens mellemledelse som hos key user
  • At sikre, at forudsætningerne for at potentielle gevinster, der skal udvikles i ERP, bliver udviklet, og med forretningen i tankerne.

  • At de potentielle gevinster, der er fundet under forretnings-udviklingen bliver opnået.
  • At lave målinger og måleværktøjer, som skal give indblik i, hvorvidt forandringen er implementeret

​Det der typisk fejler i denne fase, er:

  • At det fundament man har fra forretningsanalysen ikke er præcis nok

  • At man ikke får forankret bennefittene i ledelsen og forståeg af operationen

  • At man ikke får sikret at de enkelte benefit er præcise nok

  • At man ikke får prioriteret benefittene 

Projektportefølje  - YDELSE 6

​​Ydelsen er under udarbejdelse

Mosgaard Consulting   /   Østre Kirkevej 30, 7400 Herning   /   Telefon: 20 85 94 31   /   E-mail: bent@mosgaard.consulting   /   CVR: 26114144