PROJEKTETS SUCCESKRITERIER

​

I funderingsfasen af projektmodellen er det vigtigt, og specielt i de større projekter, at projektets succeskriterier bliver bearbejdet. For mig kan disse opdeles i 4 hovedområder, som fremgår af figur1 til højre. Eksempler på alle 4 typer er vist herunder:

​

1. ​Strategiske succeskriterier kunne f.eks. være fx:

   1. ​​Øget kundetilfredshed

   2. ​Øget omsætning

   3. Transformation af virksomheden op i det næste udviklingsniveau 

   4. ​Knyttet til kunden (customer Incimacy)

   5. Ideelle og agile processer (Operational exellence)

   6. Produkt lederskab (Product leadership)

2. ​Forretningsmæssigt succeskriterier kunne f.eks. være:
   1. At opnå total transparens i værdikæden og at kunne svare præcist på, hvornår en kunde kan få leveret en given varer
   2. At minimerer eller helt fjerne redundans i data. I fremtiden skal den kun oprettes et sted, og herefter skal informationen være tilgængelig, hvor den er ”nødvendig”
   3. At opnå effektive og agile processer samt at opnå de forbedringer som vi har beskrevet
   4. ​At få udarbejdet nogle flow og processer, som giver stor fleksibilitet for medarbejderne, og som dækker de væsentligste varianter af virksomhedens værdikæde
   5. At opnå "Core" flow og processer, som benyttes af alle koncernens selskaber
   6. ​At afkorte gennemløbstiden af virksomhedens produktlivscyklussen
   7. At anskaffelsen af et "nyt" løsningslandskabet finansierer sig selv gennem optimering af forretningen
3. ​Succeskriterier for projektet kunne f.eks. være:

   1. At estimatet på interne ressourcebehovet holder, i forhold til det som oplyses i det oplæg der er udarbejdet 

   2.  At undgå at projektet forøges voldsomt i såvel kroner som ressourceforbruget eksternt 

   3.  At undgå at vi skal Gå live på den nye løsning, med mange udfordringer og frustrationer 

   4.  At sikre, at effektiviteten af processerne er tæt på nuværende niveau, når vi går live på løsningen 

   5.  At sikre, at timeboksen for projektet holder

4. Tekniske succeskriterier kunne f.eks. være:

   1. At reducere opdateringsomkostninger

   2. At reducere behov for ressourcer til understøttelse af løsningslandskabet

   3. At sikre de rigtige løsningsvalg fra start

   4. At den implementerede løsning består af mest mulig standard

​Grundlæggende bør der få  væsentlige succeskriterier i et projekt. Det vil sikre at  styregruppen,  projektledelsen og projektdeltager ved præcis, hvad prioriteringsrækkefølgen er, og herved afkortes beslutningstiden markant.

​

Det er herefter også vigtigt, at man definerer de nødvendige aktiviteter, som sætter virksomheden i stand til at følge op på, hvorvidt de valgte opnåede succeskriterierne bliver opnået.

​

Det er også vigtigt at forstå, at det er kombinationen af  valget af succeskriterier og projektets kompleksitet, der bestemmer hvilke aktiviteter der er nødvendige at have i til projektplanen. Så der skal være, et velovervejet sæt af succeskriterier der tilvælges, samt en gennemtænkt projektkomplekst, en virksomhed vælger at gennemføre. 

​

Succeskriterierne skal selvfølgelig frembringes med færrest mulige ressourcer. Derfor har jeg prædefineret nogle projekttyper, som indeholder et given sæt succeskriterier og en given kompleksitet. SMV-konceptet er til "Business in a Box" og "Procesprojekter", ved Enterprise-virksomheder skal så tillægges AMB- og EP-konceptet.

​​

​Hvad fejlvurderer specielt enterprise virksomheder ofte:

​

Herunder vil jeg forsøge at beskrive de væsentligste fejl, som en virksomhed vil lave omkring deres projekter.

​

For det første undervurderes meget ofte projektets kompleksitet og dermed type. Den tekniske kompleksitet er ofte rimelig korrekt, men den forretningsmæssige og organisatoriske kompleksitet er undervurderet eller helt ”glemt”.

​

Dette medfører til tider valget af en for simpel projektmodel med for få aktiviteter samt en projektleder, der måske mangler erfaring med netop at drive den forretningsmæssige og organisatorisk del.

​

For det andet fejlvurderes kravene ofte til de tekniske discipliner i projektet. Fejlvurderingen er ofte:

​

1. ​Hvornår skal disse være færdiggjort og klar til test
2. ​Hvilke kompetencer, og hvor mange interne ressourcer, der skal bruges for at løse dem

​​

​

​For det tredje får man ikke bragt ledelsen i spil, til at:

​

1. At ​sikre at få frigjort de nødvendige ressourcer fra forretningen til at indgå i projektet
2. ​At få truffet de nødvendige ledelsesbeslutninger som er knyttet til løsningen og processerne (initiativer og issues).

​​​Ovennævnte vil desværre altid store konsekvenser for projektet udstrækning og opnåelsen af dets succeskriterier.

​​

Et fjerde emne som jeg føler en speciel trang til at dvæle ved, og det er ”Estimatet” og afvigelse i denne.

​

​De 4 områder som jeg plejer at opdele estimat-opfølgningen efter, når slutresultatet skal gøres op efter endt projekt, kan ses i figur 3. Efter min opfattelse bør de enkelte områder håndteres på følgende måde:

​

1. ​Omkostningerne i punkt 1 forventes selvfølgelig krediteret af leverandøren.
2. ​De ekstra omkostninger, der er påløbet projektet i punkt 2, der skal medregnes.
3. Punkt 3 skal/kan ikke medregnes i det oprindelige estimat min optik, da punkt 3 jo er et udtryk for utilstrækkelige ressourcer internt, og derfor er en fejlvurdering af ledelsen.
   
4. Punkt 4 er et positivt tilvalg fra ledelsen, og skal ikke medregnes. Det må det forventes, at businesscasen for hvert enkelt område berettiger at punktet er tilvalgt.
   

​

​

Det er indlysende, hvis en virksomhed er startet med et meget upræcist scope, og en it-leverandør har ladet det ske, bliver det umuligt at opdele afvigelser efter de 4 punkter. dette resulterer ofte i nogle meget opslidende diskussioner for begge organisationers medarbejder.