PROJEKTETS SUCCESKRITERIER - Under udarbejdelse​

Succeskriterier kan for mig opdeles i 3 hovedområder, som fremgår af figuren til højre i figur 1. Eksempler på alle 3 typer er vist herunder:

  • ​Strategiske succeskriterier er fx:
    • ​Øget markedsandel
    • ​Kundetilfredshed og dermed, at kunden benytter virksomheden igen?
  • ​Forretningsmæssigt succeskriterier er fx:
    • ​Maksimal udnyttelse af egne ressourcer og kompetencer
    • ​Levere til tiden og på budget
    • ​Effektive processer
  • ​Succeskriterier for projektet er fx:
    • ​Gevinster opnås
    • Agile processer
    • Timeboksen holder
    • Ressourceestimatet holder
  • Tekniske succeskriterier er fx:
    • Reducere opdateringsomkostninger

    • Reducere behov for ressourcer til understøttelse

    • Sikre de rigtige løsningsvalg fra start

    • Mest mulig standard


Grundlæggende vil der ikke være rigtig mange væsentlige kriterier i hver af de 3 områder, men det vigtige er som virksomhed, at vælge den prioritering der er relevant for virksomheden, således så projektledelsen og projektdeltager, ved præcis hvad prioriterings rækkefølgen er, når der skal træffes beslutninger.

Succeskriterierne skal selvfølgelig frembringes med færrest mulige ressourcer.

Figur 1.​

Figur 2​.

Figur 3.​

​Meget ofte er jeg blevet spurgt om, hvad der vil være rigtigt at måle et projekts succesrate på. De vigtigste projektmæssige succeskriterier er vist i figur 2, og de vigtigste forretningsmæssige succeskriterier er vist i figur 3.

De samme områder kan bruges til rigtigt meget ud over at måle et projekts succeskriterier.

  • ​Vurderer virksomhedens succesrate i projekter
  • ​Vurdering IT-leverandør succesrate i en branche
  • ​Sammenligne Projektmetoder på tværs af projekttyper
  • ​Sammenligne projektleder i virksomheden

Der kan med sikkerhed tænkes mange andre succeskriterier, det vigtige er, at virksomheden vælger hvilke 4-5 stykker ud af begge områder, der er vigtigste for denne. Ligeledes skal der også laves en prioriterings rækkefølge af disse, så alle er klar over, hvad der er vigtigst, hvis de kommer i situationen og skal prioritere.

Der er ikke nævnt strategiske succeskriterier, men disse kunne for eksempel være:

  • ​​Core processer på tværs af selskaber
  • ​Udvikling af nye differentieringsparameter

VURDERING AF ET PROJEKTS SUCCESKRITERIER

Normalt vurderer jeg et projekts og en organisations succes, ved at måle på:

  • Projektets succeskriterier (ses til højre)
  • En organisations formåen i typiske udfordringer i et projekt
  • Organisations modenhedsudvikling i et projektforløb​

Ovennævnte bør holdes sammen med en intern evaluering af projektet.

Til venstre ses 7 gode områder, som kan bruges til at evaluere succesraten i et projekt. Spørgsmålene indeholder en yderligere uddybning af, hvorledes man skal score et projekt.

Hvis i ender med en score mellem 4 og 5 for et projekt, kan jeg med sikkerhed sige, at organisationens projekt- og procesmodenhed er stor.

Hvis scoren derimod bliver lavere end 3½, er der med sikkerhed plads til en forbedring, og at virksomheden får alt for lidt for de ressourcer og penge, som denne har investeret i projekter

Hvis øvelsen bliver lavet på flere forskellige projektkompleksiteter, vil virksomheden med sikkerhed få forskellige score for disse. Ligeledes vil resultatet blive, at ved projekter med stor kompleksitet vil scoren blive laver, end ved projekter med lille kompleksitet.

Konklusionen vil med sikkerhed være, at det er projekter med stor kompleksitet, der kunne være behov for hjælp, og den hjælp vil med sikkerhed kunne findes i modellen.

Jeg har faktisk i et tidligere projekt prøvet at lave en analyse sammen med en kunde, som havde et projekt der var fejlet meget. Investeringen var tredoblet, og forsinkelsen var mere end et år. Scoret af de generiske succeskriterier var 1,2 (af 5 mulige). Efterfølgende lavede vi en øvelse indeholdende:

  • ​Først konstaterede vi hvad der var gået galt i projektet
  • ​Herefter hvad fejltagelserne havde kostet i tid og penge
  • Sidst vurderede virksomheden, hvad resultatet ville have været, hvis virksomheden havde benyttet nogle metoder og værktøjer, som er en del af modellen

Konklusionen bekræftede mit udsagn fra foregående afsnit, at virksomheden ville have brugt væsentlig færre timer i projektet, og ville have sparet mange penge og havde fået en væsentlig bedre IT-arkitektur at bygge videre på.ret.

Figur 4​.

Figur​ 5.

Hvad fejlvurderer specielt enterprise virksomheder ofte:

Herunder vil jeg forsøge at beskrive de væsentligste fejl, som en virksomhed vil lave omkring deres projekter.

I indledningen undervurderer disse meget ofte projektets kompleksitet/type. Den tekniske kompleksitet er ofte rimelig, men den forretningsmæssige og organisatoriske kompleksitet er undervurderet eller helt ”glemt”.

Dette medfører til tider valget af en for simpel projektmodel og en projektleder, der måske mangler erfaring med netop at drive den forretningsmæssige og organisatorisk del.

I forløbet fejlvurderes kravene til de tekniske discipliner i projektet. Fejlvurderingen er ofte:

  1. ​hvornår skal disse være færdiggjort
  2. ​hvilke kompetencer, og hvor mange interne ressourcer, der skal bruges for at løse dem

Ledelsesmæssige udfordringer, som ofte koster en del gennemløbstid og frustrationer i et projekt, er forståelsen for sammenspillet operationen for ledelsen. Det som tit fejler, er f.eks.:

  1. ​sikringen af at få frigjort de nødvendige ressourcer fra forretningen til at indgå i projektet
  2. ​få truffet de nødvendige ledelsesbeslutninger som er knyttet til løsningen og processerne (initiativer og issues).

Ovennævnte vil desværre altid få konsekvenser for projektet og dets succeskriterier, og der er et af ovennævnte succeskriterie, som jeg føler en speciel trang til at dvæle ved, og det er ”Estimatet”.

​De 4 områder som jeg plejer at opdele estimat-opfølgningen, kan ses i figur 3. Når slutresultatet skal gøres op efter endt projekt, er det kun de ekstra omkostninger, der er påløbet projektet i punkt 2, der skal medregnes. Omkostningerne i punkt 1 forventes selvfølgelig krediteret af leverandøren.

Punkt 3 og 4 skal/kan ikke medregnes i min optik, da punkt 3 jo er et udtryk for utilstrækkelige ressourcer internt, og derfor er en fejlvurdering af ledelsen.

Punkt 4 er et positivt tilvalg fra ledelsen, og så må det forventes, at businesscasen for hvert enkelt område er opgjort selvstændigt.

Mosgaard Consulting   /   Østre Kirkevej 30, 7400 Herning   /   Telefon: 20 85 94 31   /   E-mail: bent@mosgaard.consulting   /   CVR: 26114144