​​​ ​​Jeg har i figur 1 til højre illustreret de overordnede projekttyper, som jeg mener, fremtiden kommer til at indeholde.

Et andet sted på denne hjemmeside er beskrevet en projektmodel, som kan benyttes, til at gennemfører et projekt uanset type. Der er selvfølgelig forskel på, hvor ”tungt” de forskellige projekttyper skal bruge de forskellige faser af modellen, ligeledes kan der være forskel på hvor ”tungt” de forskellige projekttyper, bruger de forskellige moduler, metoder og værktøjer, som er en del af de enkelte faser.

​Jeg har i figur 2 herunder, har jeg forsøgt simpelt og med få kendetegn at uddybe de 3 projekttyper yderligere. Det er selvfølgelig ikke muligt, med få kendetegn at opdele projekttyper entydig, men øvelsen er blot for, at I mere simpelt kan få et billede af, hvilken type projekt jeres kunne være.

Øverst i figur 2 er ligeledes illustreret, hvilke faser af projektmodellen der med stor sandsynlighed skal bruges i de forskellige projekttyper.

Des længere til højre i virksomhedens projekttype er i figur 2 herunder, des større krav stilles der til virksomhedens:

  • ​Projekt- og procesmodenhed
  • ​Forståelse for nødvendige roller og kompetencer
  • ​​Evne til ressourcefrigørelse af nøglemedarbejder

Mangle på samme vil tilføre projektet væsentlige risici. Risici som i sidste ende ofte resultere i at de klassiske udfordringer ​indtræder.

​​​

Gennemgangen af ”Ambitionsmodulet" (AKR) skal hjælpe med at præcisere virksomhedens ambitioner, med tilhørende kompleksitet af projektet og virksomhedens modenheden til at eksekvere et projekt med denne kompleksitet. Øvelsen giver en indikation af hvilken projekttype virksomheden har, samt dermed hvilke roller, metoder og værktøjer, der skal benyttes, for at reducere risici fra projektet.

I skemaet herunder fremgår et bedste gæt på udstrækning i de forskellige projekttyper, fra at man som ledelse beslutter at gennemfører projektet, til at projektet/projekterne typisk vil være gennemført.

Den lange udstrækning og de mange timer ved PP2, EP1 og EP2 skyldes, at der ofte er tale om at udvikle og implementerer en it-strategi, mere en der er tale om en egentlig ERP-implementering.

Årsagen til den mange moduler, den lange udstrækning og de mange timer ved PP2, EP1 og EP2 er f.eks.:

  1. Behov for at analysere de reelle muligheder for at udvikle forretningen og udarbejdelsen af et præcist scope
  2. Behov for at gøre disse muligheder handlingorienteret
  3. Nødvendigheden af at forberede organisationen af forandringen
  4. Behov for en stor grad af forandringsledelse
  5. Behov for at følge op på forandringen

​​

Hvorvidt en IT-leverandør forstår, og/eller skal understøtte de enkelte moduler, metoder og værktøjer, der skal sikre ovennævnte, afhænger selvfølgelig af de enkelte leverandørs projekt og proces-modenhed.

Men min påstand er, at det spænder det fra 35% til 65% af moduler, metoder og værktøjer, som IT-leverandøren ikke kan/skal involveres i disse projekttyper. I de mindre komplekse projekter (BIB og PP1), sikres dette af en intern projektleder eller energiske nøglemedarbejder. I de større projekter bliver denne opgave så stor, så det kræver specifikke roller og kompetencer i virksomheden. Hvis disse ikke er tilstede, fejler projektet ganske simpelt, og de klassiske udfordringer indtræder.

Du kan med dette link se en yderligere præcisering af disse projekttyper, og hvilke faser de typisk skal benytte af projektmodellen.

Mosgaard Consulting

​Bent Mosgaard ©

Mobil: 20859431

Mosgaard Consulting   /   Østre Kirkevej 30, 7400 Herning   /   Telefon: 20 85 94 31   /   E-mail: bent@mosgaard.consulting   /   CVR: 26114144