ENTERPRISE PROJEKT og EP-KONCEPT​

​​For at opnå den samme succes i et enterpriseprojekt,skal der være flere metoder og værktøjer til stede, end der er ved et procesprojekt.

De yderligere elementer der skal understøttes i et enterprise-projekt, er følgende:

​​EP-Koncept 1 (IT-strategi)

    • ​Afstemning af ambitionsniveauet i de forskellige funktionsområder, måske bliver det nødvendigt at lave en it-strategi
    • ​Gennemtænke det nødvendige løsningslandskab for at opnå ambitionerne
    • ​Præcisering af den ønskede forretningsudvikling
  • ​EP-Koncept 2
    • ​Forankring i forretningen (ledelse og procesejer)
    • ​Ressourcefrigørelse til at gennemføre forløbet
    • ​Fokus på færdiggørelsen af tekniske discipliner
    • Gevinstrealisering
  • ​​EP-Koncept 3
    • ​Testmanagement og endnu mere test
    • ​​​Tung fokus på go live og cut over
    • ​​Sikring imod effektivitetsfald i operationen

Ud over oven nævnte, skal der være yderligere fokus på projektledelse på et helt andet niveau (ofte programledelse) end ved et procesprojekt, understøttet af en styregruppe og en ledelse, og igen med fokus på at lade de rigtige ting ske.

​​

Se case story fra Hummel, KVIK og NORDEX Food her, om deres oplevelse ved at arbejde med.

Se her hvilke brancher jeg har erfaringer med​

EP-KONCEPT og FORMÅL​​

Målsætningen med EP-konceptet er, at accelerere arbejdet med opsamling og overdragelse af viden i forandringsprojekter og samtidig inden for en ramme, som gør det ressourcemæssigt, kvalitetsmæssigt og økonomisk forsvarligt for større virksomheder.

Konceptet er udviklet til virksomheder fra 50+ bruger og op til mange hundrede bruger. Til venstre er præciseret 2 projekttyper, men dybest set kan metode og værktøjer, håndtere mange flere bruger og koncernstruktur.

Grundværktøjerne er de samme, som benyttes under procesprojekterne dog tilføjet nogle yderligere features, metoder og værktøjer, til at understøtte den yderligere kompleksitet.

Grundværktøjerne og metoder er baseret på et internationalt anerkendt proces-værktøj, som jeg har tilført mine forretningsviden og erfaringer om it-projektet, som jeg har opsamlet igennem de sidste 40 år. Tilføjelserne til procesværktøjet er gjort for at gøre værktøjet mere praktiske anvendelige og orienteret imod it-projekter, og for at sikre, at virksomhedernes medarbejder kan udføre en større del af arbejdet selv.

Grundværktøjer og metoder er i tidligere projekter integreret i flere af de gængse projektmodeller.

Konceptet har til dato været brugt i følgende brancher: Fashion-, Fødevarer-, Handels-, Produktions- og projekt-virksomheder.

​EP-KONCEPT FORLØB​

​Forretningsanalysen vil typisk være et forløb minimum af 2½ måneders varighed. Slutresultatet skal tendere en it-strategi.

  1. ​Ca. 14 dage til at organisere og planlægning
  2. ​1½-2 måneder til at opsamle forretningsviden og lave forretningsudvikling
  3. ​Ca. 14 dage til at samle og færdiggøre punkt 2

Herefter vil virksomheden have et præcist af kravene fra forretningen, samt input til et relistisk billede af de nødvendige løsninger for at dække forretningskravene.

Ved enterprise projekter vil løsningslandskabet altid indeholde flere væsentlige løsninger. Eksempler på væsentlige løsninger kan være:

  • ​PDM (Product data management)
  • ​ERP (Enterprise Ressource Planing)
  • ​MRP (MAterial ressource planing)
  • ​WMS (Warehouse Management System)
  • ​PIM (Product Information Management)

Det er typisk ambitionsniveauet indenfor de enkelte funktionsområder, der afgør, om virksomheden skal forfølge en ”One in all-strategi” eller ”Best of breed-strategi”.

Dette er ensbetydende med, at materialet skal skilles i flere dele

Hele forløbet inklusiv implementering af den nødvendige løsninger, vil ofte vare mellem 24 og 48 måneder afhængigt af nødvendige antal løsninger, tilgængelige ressourcer egen modenhed og kompetencer i virksomheden.​

EP-KONCEPT Værktøjer​​

I afsnit 1 er forklaret, hvad EP-konceptet har fokus på ud over et præcist scope og kontraktsstøtte, som er indeholdt i SMV-konceptet.

Til højre i figur som udpeger de væsentlige hovedområder, som EP-konceptet favner ud over SMV-konceptet. Nogle moduler og værktøjer skal med sikkerhed bruges, og andre benyttes kun, når behovet konstateres, eller når ledelsen udtrykker, at de ønsker disse brugt, for at opnå en modenhedsudvikling af organisationen.

De discipliner som jeg oplever, virksomhederne har størst brug for hjælp til, og som klassiske it-leverandører ofte ikke understøtter tilstrækkeligt, er:

  • ​At få fastlagt virksomhedens ambitioner i de forskellige funktionsområder, samt at få lavet et løsningslandskab der passer til dette
  • ​At få organiseret projektet rigtigt og at få et klart billede af de nødvendige ressourcer til hele projektforløbet
  • ​At få faciliteret og dokumenteret den ønskede forretningsudvikling
  • ​At sikre test og forankring af den nye løsning og de nye processer i organisationen

Årsagen til at der ikke er den fornødende fokus på oven nævnte punkter, kan være mange, men de væsentligste årsager er:

  • ​Mangel på forståelsen af nødvendigheden af disciplinen
  • ​Mangel på kompetencer i projektet såvel internt som eksternt

Hver gang jeg f.eks. udtrykker, at der er behov for 2-3 måneders arbejde til test og forankring, efter at løsningen er funktionstestet af it-leverandøren sammen med procesejerne, udtrykker alle it-leverandørene, at det ikke er nødvendig. Men det er hver gang vist sig, at det var nødvendigt, hvis et af succeskriterierne var sikker implementering.​

​ENTERPRISE ORGANISATIONS UDVIKLING​

​De afledte effekter af min deltagelse i et projekt vil typisk være:

  1. ​​En helt ny projektkultur:
    1. ​​​Nyt setup til fremtidig forretningsudvikling
    2. ​​Kompetenceudvikling af både forretningen og IT-afdelingen/projektkontoret
    3. ​Anbefalinger til fremtiden
  2. ​Et teknologisk fundament som understøtter den fremtidige udvikling af virksomheden
    1. ​Et løsningslandskab baseret på ”best of breed”
    2. ​Bedre struktur og governance i og omkring masterdata

For at kunne påvise udviklingen i punkt 1 og give en handlingsorienteret anbefaling til fremtiden, evaluerer jeg også de projekter, jeg deltager i på:

  1. ​Hvordan lykkes vi at håndtere områder, hvor der klassisk er store udfordringer
  2. ​Hvor stor en projekt- og procesmodenhedsudvikling, lykkes vi i at lave af virksomheden

Resultatet af en relativ dårlig score i ”klassiske udfordringer” medfører nemlig med stor sandsynlighed et ekstra stort forbrug i projektet af interne ressourcer og givetvis også ekstra omkostninger til eksterne leverandør. Så disse er gode indikatorer for udviklingsmuligheder.

Når man udvikler sin projekt- og procesmodenhed, udvikler man bl.a. også sin evne til at reducere virkningen af ”de klassiske udfordringer”, bedre end det er sket tidligere. Så igen giver disse en god indikation af, hvor der er mulighed for i fremtiden projekter og forandringer, at kunne spare ressourcer såvel internt som eksternt.​

Link til ydelser til Enterprise-projekter er her

Link til kompetenceudvikling til enterprise-projekter er her

Er du i tvivl om, det er et EP-koncept, du vil gennemfører, så er der et link til ”en mere simpel model" her (SMV-konceptet)

Kontakt mig

Ved eventuelle spørgsmål bedes nedenstående formular udfyldes - jeg svarer på din henvendelse hurtigst muligt.

 
 
 
 
Nogle felter er ikke udfyldt korrekt