​Hvad får I ved MIG OG modellen?

FORDELE​

Det vigtigste virksomhed og jeg sammen opnår, er selvfølgelig, at vi reducerer de klassiske udfordringer, der forekommer i mange projekter, og at  vi får en høj score på projektets succeskriterier.  

​Jeg måler altid "mine projekter" i forhold til disse generiske kriterier. Pt. har jeg en gennemsnits score på 4,31 ud af 5 mulige. Til sammenligning kan jeg oplyse, at et klassisk gennemsnitlig it-projekt vil have en score omkring 2,5.

I klar tale er det ensbetydende med, at følgende er opnået i projekterne:

  1. ​At projektet maksimalt har kostet som forventet eller været billigere
  2. ​At go live har været meget tæt på det forventede tidspunkt
  3. ​At kaos og frustrationer i forbindelse med go live har været marginale
  4. ​At stabiliseringsfasen efter go live har været meget kort
  5. ​At effektiviteten i de enkelte funktioner hurtigt har været på det forventede niveau
  6. ​At de forventede gevinster har været opnået
  7. ​At løsningen er implementeret tæt på standard  
​​

For at opnå disse resultater, har jeg tilført modellen, og primært i de sorte faser, mere end 200 metoder og værktøjer. ​I et procesprojekt understøtter de væsentligste af disse  metoder og værktøjer:

  • Korrekt organisering af projektet
  • ​Præcist scope
  • ​Et retvisende billede af ressourcebehovet for at gennemføre projektet​
  • ​Vurdering af leverandørens kompetence i forhold til projektet
  • ​​En solid testfase

​​

​Og dette gennemføres selvfølgelig men den nødvendige interne projektledelse, samt en ledelse der vil tillade de nødvendige aktiviteter.

For at opnå den samme succes rate i et enterpriseprojekt, skal der være yderligere metoder og værktøjer, der understøtter følgende i projektet:

  • ​Fokus på færdiggørelsen af tekniske discipliner
  • ​Testmanagement og endnu mere test
  • ​Forankring i forretningen
  • ​Tung fokus på go live og cut over
  • ​Sikring imod effektivitetsfald i operationen

Enterprise projektet selvfølgelig med projektledelse på et helt andet niveau end ved et procesprojekt og understøttet af en styregruppe og en ledelse, igen med fokus på at lade de rigtige ting ske. 

​​På forsiden kan du se udtalelser fra kunder (2 nye case stories er på vej), der fortæller om, hvordan de oplever det, at have mig med som deltager i et projekt


Figur 1.

Figur 2.​

​De afledte effekter af min deltagelse i et projekt vil typisk være:

  1. ​​En helt ny projektkultur:
    1. ​​​Nyt setup til fremtidig forretningsudvikling
    2. ​​Kompetenceudvikling af både forretningen og IT-afdelingen/projektkontoret
    3. ​Anbefalinger til fremtiden
  2. ​Et teknologisk fundament som understøtter den fremtidige udvikling af virksomheden
    1. ​Et løsningslandskab baseret på ”best of breed”
    2. ​Bedre struktur og governance i og omkring masterdata

​For at kunne påvise udviklingen i punkt 1 og give en handlingsorienteret anbefaling til fremtiden, evaluerer jeg også de projekter, jeg deltager i på:

  1. ​Hvordan lykkes vi at håndtere områder, hvor der klassisk er store udfordringer
  2. ​Hvor stor en projekt- og procesmodenhedsudvikling, lykkes vi i at lave af virksomheden
​​

Resultatet af en relativ dårlig score i ”klassiske udfordringer” medfører nemlig med stor sandsynlighed et ekstra stort forbrug i projektet af interne ressourcer og givetvis også ekstra omkostninger til eksterne leverandør. Så disse er gode indikatorer for udviklingsmuligheder.

Når man udvikler sin projekt- og procesmodenhed, udvikler man bl.a. også sin evne til at reducere virkningen af ”de klassiske udfordringer”, bedre end det er sket tidligere. Så igen giver disse en god indikation af, hvor der er mulighed for i fremtiden projekter og forandringer, at kunne spare ressourcer såvel internt som eksternt

"ULEMPER"

De største kritikker vil nu sige, at de gode resultater der er opnået, i de projekter, jeg har deltaget i, er opnået ved at lave en plan, der er alt for lang samt med et alt for stort forbrug af ressourcer. Andre vil opfatte gennemgangen af modellen og metoderne som værende:

  • ​​Tungt og teoretisk
  • ​Alt for omstændigt og dyrt
  • ​​Benytter unødigt ressourcer fra forretningen
  • ​​At forretningen bruger for mange ressourcer initialt
  • ​​Krævende for ledelsen

Til det, er der blot at sige, at der er brugt præcis de nødvendige ressourcer, og disse er forbrugt i en plan med den nødvendige udstrækning, til at indfri desucceskriterier som er defineret i projektets opstart samt til at løse de udfordringer og frustrationer, som der vil opstå i et projekt.

Omfanget af både udstrækning og ressourcebehovet er primært bestemt af projektets kompleksitet samt organisationens og leverandørens projekt- og procesmodenhed.

”Mine” case stories er udarbejdet for at fortælle, at proces- og enterpriseprojekter ikke behøver at ende i dybt kaos, og i investeringer der er løbet løbsk. Hvis man gør de rigtige ting, kan det faktisk lade sig gøre at styre projekterne igennem indenfor de afstukne rammer, både når det drejer sig om planen og om investeringen.

Et af mine målsætninger er, at jeg vil give et retvisende billede, af hvad et projektindeholder hvilke oven nævnte er eksempler på, og det kan jeg gøre uden at have andet ”i klemme”, end at opnå projektets succeskriterier


Figur 3.​

Mosgaard Consulting   /   Østre Kirkevej 30, 7400 Herning   /   Telefon: 20 85 94 31   /   E-mail: bent@mosgaard.consulting   /   CVR: 26114144