Hvorfor vælges den alligevel?

HVORFOR BLIVER DEN KLASSISKE TILGANG VALGT PÅ TRODS?

Som tidligere nævnt er der 3 væsentlige kompleksiteter, man bør forholde sig til i et komplekst IT-projekt, nemlig en teknologisk, forretnings- og organisatorisk kompleksitet.

Den teknologiske kompleksitet er den dimension, man bearbejder i IT-projekter. Hvorimod forretnings-dimension, består af proces- og organisatorisk kompleksitet, og som ofte fejlagtigt forventes automatisk implementeret ved implementering af nyt IT.

Det sker ofte ved anskaffelse af nyt IT, er at en virksomhed afleverer en kravspecifikation til en IT-leverandør, for at få et billede af hvad prisen bliver for et ønsket IT-projekt.

Kravspecifikationen afspejler typisk stor grad af genbrug af virksomhedens eksisterende processer.

En placering af IT-projektet i forhold til den teknologiske og forretning kompleksitet kunne være som vist:

Prisen for de enkelte elementer kan være følgende:

·Forretningsanalyse kr. 0.5 mio.

·Løsning kr. 1.5 mio.
·Timer uddannelse kr. 1.5 mio.
·Udvikling kr. 1.5 mio.
Total kr. 5.0 mio.

At sikre forankringen af den nye processer i organisationen, og at realisere gevinster er typisk ikke en del af prisen for en IT-projekt.

Det første gæt vil selvfølgelig resultere i, at man som kunde vil søger besparelser, og når man ser prisen for at tilpasse et givent IT-projekt til virksomhedens processer, opstår mantraet ”vi skal bare have standard, for standard må jo indeholde en best practice” vi kan bruge med fordel, og som virker.

Herefter er det alles opfattelse, at IT projektets placering i forhold til den teknologiske og forretnings kompleksitet er som vist:

Forventningen til prisen er herefter, at udviklingsomkostningen falder radikalt. Ligeledes er prisen for forretnings- analysen reduceret til nul, da virksomheden jo vil adoptere "standard". Efterfølgende kan prisen se således ud:

·Vi udarbejder selv kravspecifikation kr. 0
·Løsning kr. 1.5 mio.
·Timer uddannelse kr. 1.5 mio.
·Vi kører bar ren standard kr. 0.3 mio.
Total kr. 3.3 mio.

Nu kan prisen tænkes at være acceptabel for virksomheden forventninger, men udfordringen består ofte i, at denne ikke er et reelt billede af den realistiske omkostning. Alle har med stor sandsynlighed stadig glemt omkostningen for den organisatoriske implementering og implementeringen af gevinster, og ved mantraet om "standard", har man med stor sandsynlighed påført virksomheden en væsentlig større forretningskompleksitet. Nu bliver forretningskompleksiteten meget vigtigere, og dermed meget ressource- og kompetencekrævende.

Den reelle placering af IT-projektet i forhold til den teknologiske og forretningskompleksitet bør være som vist:

Årsagen til at forretningskompleksitet bliver større, er selvfølgelig at standardprocesserne med 100% sikkerhed indeholder større forandringer, end ved en delvis tilpasset løsning til de eksisterende processer.

Den større forretningskompleksitet bliver dog ikke synlig, da et estimat for denne del, ofte ikke er en del af estimatet for et IT-projekt, og typisk heller ikke en del af kundens kalkulation.

At estimatet med tilhørende aktiviteter for at sikre den organisatoriske implementering og gevinstrealiseringen, ikke er tydelig, er meget ofte et udtryk for manglende forståelse for området. Risikoen er, at der ikke gennemføres aktiviteter, som sikre implementeringen af de nye processer, og bibringe forståelse for disse i organisationen. Når de nyt processer ”rammer” nøglemedarbejderne, bliver svaret, "sådan kan vi ikke gøre"!

Alle i projektet er ved at være slidte, og er under pres i en timeboks. Den hurtige løsning er, at udvikle de processer som nøglemedarbejderne kender, og en placering af IT-projektet i forhold til den teknologiske og forretningskompleksitet vil nu være som vist:

Nu er virksomheden bragt i den absolutte værst tænkelige situation.

Estimatet stiger voldsomt, da man nu er i gang med at reproducere virksomhedens eksisterende processer, og med risiko for at bryde den struktur, som var tænkt med standards best practice

Hvad værre er, at de forventede gevinster, som de nye processer skal resultere i, forsvinder da man nu reproducere de ”gamle” processer.

Resultatet bliver nu, at man vælger den absolutte tungeste og dyreste vej for et IT-projekt,

Det er min erfaring og holdning og meget væsentligt, at følgende spørgsmål skal præciseres i en aftale med IT-leverandøren:

" Hvem faciliterer og hvem har ansvaret for at IT, forretningsudvikling og forretning

kommer til at hænge sammen?" (lig organisatorisk implementering)

"Hvem faciliterer og hvem har ansvaret for,
at gevinsterne bliver realiseret?"

Årsagen til at det er en god ide, at få afklaret disse spørgsmål, er udelukkende for at få klarhed mellem virksomheden og IT-leverandøren, om hvem der har ansvaret for hvad.

Tag virksomhedens seneste nødlidende IT-projekt, og stil jeres IT-leverandøren ovenstående spørgsmål. Svaret vil med stor sandsynlighed være, at det er jer der har ansvaret for både faciliteringen og realiseringen af gevinsterne. Jeres egen opfattelse er givetvis, at det som minimum er IT-leverandøren, der har faciliteringsansvaret.

Ansvaret for både den organisatoriske implementering og implementering af gevinster, er nødsaget til at være dybt forankret i kundens organisation. Alternativt skal virksomheden ikke forvente at opnå alle gevinsterne.

" Hvem faciliterer og hvem har ansvaret for at IT, forretningsudvikling og forretning

kommer til at hænge sammen?" (lig organisatorisk implementering)​

"Hvem faciliterer og hvem har ansvaret for, at gevinsterne bliver realiseret?"

kommer til at hænge sammen?" (lig organisatorisk implementering)

"Hvem faciliterer og hvem har ansvaret for,
at gevinsterne bliver realiseret?"