Påstand: Hvis ikke virksomheder arbejder med processer, både under implementeringen af nye teknologier og efter endt implementering, bør pengene der bruges betragtes som en omkostning
Det er en realitet, at kun få virksomheder arbejder systematisk med processer i driften; ofte begrænser det sig til enkelte afdelinger, såsom kvalitet, der anvender procesarbejde. I mange tilfælde implementeres processer primært for at opfylde lovmæssige krav eller specifikke kundekrav, men selve processerne er sjældent fuldt integreret i den daglige drift.
Interessenter har ofte forskellige perspektiver og mål, hvilket understreger behovet for en inkluderende proces, der kan skabe konsensus og reducere modstand mod ændringer.
Der findes betydelige gevinster ved at arbejde struktureret med processer. Her præsenteres de vigtigste underpunkter for virksomhedens seks hovedområder, med fokus på de mest relevante forretningsfordele.
Topledelsen vil ofte vælge at indføre bredt procesarbejde i organisationen, hvis businesscasen præsenteres klart. Imidlertid opleves det som komplekst at identificere de nødvendige skridt for en effektiv implementering, hvilket kan hindre fremdrift.
Implementering af procesarbejde er ikke en simpel disciplin. Ved at følge anbefalingerne i ”Digitaliseringsrejser” og sikre de rette kompetencer internt, kan virksomheden skabe velfungerende løsninger.
Finansiering og etablering af nye hovedløsninger kræver, at processer og forretningsudvikling forankres rigtigt i organisationen. Dette er afgørende for:
Jo større transformationen er, desto højere krav stilles der til organisationen. Gevinsterne opnås først, når der skabes den rette kultur for forretningsudvikling.
Procesarbejde bør forankres i topledelsen, da det stiller store krav til organisatorisk struktur og prioritering. Ved at:
optimeres mulighederne for at opnå gevinsterne. Det forudsætter dog, at topledelsen sikrer fastholdelse af de tre hovedområder efter implementering.
