VELKOMMEN TIL MOSGAARD CONSULTING

Projektets succeskriterier

”Hvis vi tænker, som vi plejer,og bruger de samme værktøjer og fremgangsmåder, som vi plejer, så kan vi ikke forvente et andet resultat.” - Albert Einstein.

PROJEKTETS SUCCESKRITERIER

I funderingsfasen af projektmodellen er det vigtigt, og specielt i de større projekter, at projektets succeskriterier bliver bearbejdet. For mig kan disse opdeles i 4 hovedområder, som fremgår af figur1 til højre. Eksempler på alle 4 typer er vist

1. Strategiske succeskriterier kunne f.eks. være fx:

1. 1. Øget kundetilfredshed
  2. Øget omsætning
  3. Transformation af virksomheden op i det næste udviklingsniveau
  4. Knyttet til kunden (customer Incimacy)
  5. Ideelle og agile processer (Operational exellence)
  6. Produkt lederskab (Product leadership)
2. Forretningsmæssigt succeskriterier kunne f.eks. være:
  1. At opnå total transparens i værdikæden og at kunne svare præcist på, hvornår en kunde kan få leveret en given varer
  2. At minimerer eller helt fjerne redundans i data. I fremtiden skal den kun oprettes et sted, og herefter skal informationen være tilgængelig, hvor den er ”nødvendig”
  3. At opnå effektive og agile processer samt at opnå de forbedringer som vi har beskrevet
  4. At få udarbejdet nogle flow og processer, som giver stor fleksibilitet for medarbejderne, og som dækker de væsentligste varianter af virksomhedens værdikæde
  5. At opnå “Core” flow og processer, som benyttes af alle koncernens selskaber
  6. At afkorte gennemløbstiden af virksomhedens produktlivscyklussen
  7. At anskaffelsen af et “nyt” løsningslandskabet finansierer sig selv gennem optimering af forretningen
3. Succeskriterier for projektet kunne f.eks. være:
  1. At estimatet på interne ressourcebehovet holder, i forhold til det som oplyses i det oplæg der er udarbejdet
  2. At undgå at projektet forøges voldsomt i såvel kroner som ressourceforbruget eksternt
  3. At undgå at vi skal Gå live på den nye løsning, med mange udfordringer og frustrationer
  4. At sikre, at effektiviteten af processerne er tæt på nuværende niveau, når vi går live på løsningen
  5. At sikre, at timeboksen for projektet holder
4. Tekniske succeskriterier kunne f.eks. være:
  1. At reducere opdateringsomkostninger
  2. At reducere behov for ressourcer til understøttelse af løsningslandskabet
  3. At sikre de rigtige løsningsvalg fra start
  4. At den implementerede løsning består af mest mulig standard

Grundlæggende bør der få væsentlige succeskriterier i et projekt. Det vil sikre at styregruppen, projektledelsen og projektdeltager ved præcis, hvad prioriteringsrækkefølgen er, og herved afkortes beslutningstiden markant.

Det er herefter også vigtigt, at man definerer de nødvendige aktiviteter, som sætter virksomheden i stand til at følge op på, hvorvidt de valgte opnåede succeskriterierne bliver opnået.

Det er også vigtigt at forstå, at det er kombinationen af valget af succeskriterier og projektets kompleksitet, der bestemmer hvilke aktiviteter der er nødvendige at have i til projektplanen. Så der skal være, et velovervejet sæt af succeskriterier der tilvælges, samt en gennemtænkt projektkomplekst, en virksomhed vælger at gennemføre.

Succeskriterierne skal selvfølgelig frembringes med færrest mulige ressourcer. Derfor har jeg prædefineret nogle projekttyper, som indeholder et given sæt succeskriterier og en given kompleksitet. SMV-konceptet er til “Business in a Box” og “Procesprojekter”, ved Enterprise-virksomheder skal så tillægges AMB- og EP-konceptet.

VURDERING AF ET PROJEKTS SUCCESKRITERIER

Normalt vurderer jeg et projekts succes efter endt forløb, ved at måle på de kriterier der ses til venstre. Kriterierne er 7 gode områder at vurdere succesraten i et projekt på. Spørgsmålene indeholder en yderligere uddybning af kriterierne for, hvorledes man skal score et projekt. Det skal sikre, at vurderingen bliver mest muligt faktuelt.

Der ud over måler jeg også i større virksomheder på, den modenhedsudvikling organisationen har opnået som følge af projektforløbet.

Ovennævnte bør holdes sammen med en intern evaluering virksomheden selv udfører af projektet.

Prøv at score nogle af jeres tidligere gennemførte projekter i forhold til figur 2.

Hvis i laver scorings-øvelsen på flere projekter, og at i sikre, at i vælger projekter med forskellig kompleksitet. I vil med sikkerhed opleve forskellige score for disse. Ligeledes vil resultatet ofte blive, at ved projekter med stor kompleksitet vil scoren blive laver end ved projekter med lille kompleksitet.

Hvis i ender med en score i de viste kriterier mellem 4 og 5 for et projekt, kan jeg med sikkerhed sige, at organisationens projekt- og procesmodenhed er stor i virksomheden.

Hvis scoren derimod bliver lavere end 3½, er der med sikkerhed plads til en forbedring, og at virksomheden får alt for lidt for de ressourcer og penge, som denne har investeret i projekter

Konklusionen vil med sikkerhed være, at det er projekter med stor kompleksitet, der kunne være behov for hjælp, og den hjælp vil med sikkerhed kunne findes i modellen.

Jeg har faktisk i et tidligere projekt prøvet at lave en analyse sammen med en kunde, som havde et projekt, der var fejlet meget. Investeringen var tredoblet, og forsinkelsen var mere end et år. Scoret af de generiske succeskriterier gav et resultat på 1,2 (af 5 mulige). Efterfølgende lavede vi en øvelse indeholdende:

Først konstaterede vi hvad der var gået galt i projektet
Herefter hvad fejltagelserne havde kostet i tid og penge
Sidst vurderede virksomheden, hvad resultatet ville have været, hvis virksomheden havde benyttet nogle metoder og værktøjer, som er en del af modellen

Konklusionen var, at virksomheden ville have brugt væsentlig færre timer i projektet, og ville have sparet mange penge og havde fået en væsentlig bedre IT-arkitektur at bygge videre på, såfremt undladte aktiviteter var blevet gennemført, og gennemtænkte metoder og værktøjer var blevet benyttet, i konkrete aktiviteter som var fejlet.

Hvad fejlvurderer specielt enterprise virksomheder ofte:

Herunder vil jeg forsøge at beskrive de væsentligste fejl, som en virksomhed vil lave omkring deres projekter.

For det første undervurderes meget ofte projektets kompleksitet og dermed type. Den tekniske kompleksitet er ofte rimelig korrekt, men den forretningsmæssige og organisatoriske kompleksitet er undervurderet eller helt ”glemt”.

Dette medfører til tider valget af en for simpel projektmodel med for få aktiviteter samt en projektleder, der måske mangler erfaring med netop at drive den forretningsmæssige og organisatorisk del.

For det andet fejlvurderes kravene ofte til de tekniske discipliner i projektet. Fejlvurderingen er ofte:

Hvornår skal disse være færdiggjort og klar til test
Hvilke kompetencer, og hvor mange interne ressourcer, der skal bruges for at løse dem

For det tredje får man ikke bragt ledelsen i spil, til at:

At sikre at få frigjort de nødvendige ressourcer fra forretningen til at indgå i projektet
At få truffet de nødvendige ledelsesbeslutninger som er knyttet til løsningen og processerne (initiativer og issues).

Ovennævnte vil desværre altid store konsekvenser for projektet udstrækning og opnåelsen af dets succeskriterier.

Et fjerde emne som jeg føler en speciel trang til at dvæle ved, og det er ”Estimatet” og afvigelse i denne.

De 4 områder som jeg plejer at opdele estimat-opfølgningen efter, når slutresultatet skal gøres op efter endt projekt, kan ses i figur 3. Efter min opfattelse bør de enkelte områder håndteres på følgende måde:

Omkostningerne i punkt 1 forventes selvfølgelig krediteret af leverandøren.
De ekstra omkostninger, der er påløbet projektet i punkt 2, der skal medregnes.
Punkt 3 skal/kan ikke medregnes i det oprindelige estimat min optik, da punkt 3 jo er et udtryk for utilstrækkelige ressourcer internt, og derfor er en fejlvurdering af ledelsen.
Punkt 4 er et positivt tilvalg fra ledelsen, og skal ikke medregnes. Det må det forventes, at businesscasen for hvert enkelt område berettiger at punktet er tilvalgt.

Det er indlysende, hvis en virksomhed er startet med et meget upræcist scope, og en it-leverandør har ladet det ske, bliver det umuligt at opdele afvigelser efter de 4 punkter. dette resulterer ofte i nogle meget opslidende diskussioner for begge organisationers medarbejder.

VELKOMMEN TIL MOSGAARD CONSULTING

Projektets succeskriterier

”Hvis vi tænker, som vi plejer,og bruger de samme værktøjer og fremgangsmåder, som vi plejer, så kan vi ikke forvente et andet resultat.” - Albert Einstein.