Påstand: Projektledelsen kommer nogle gange til strategisk at vildlede, når de melder ud om ressourcer, investeringer og projektets omfang til topledelse og bestyrelse – enten i ivrighed eller under pres fra ledelsen.
Jeg har netop læst Bent Flyvbjerg (Professor CBS og Oxford University) & Dan Gardners bog ”Få store ting gjort”, og jeg vil varmt anbefale som minimum de første kapitler til enhver topleder.
De indleder med nogle helt centrale begreber, som er vigtige for ledelsen at forstå:
Bogen er skrevet i et klart sprog og underbygges med statistikker, data og konkrete eksempler, der illustrerer, hvad der typisk generelt går galt i projekter, også inden for digital transformation.
At “tænke langsomt – handle hurtigt” handler om, at man i de tidlige faser bør undersøge både organisatoriske, forretningsmæssige og teknologiske vinkler grundigt. Denne planlægningsfase er relativt billig, og jo flere udfordringer du identificerer og planlægger løsning af på forhånd, desto større bliver sandsynligheden for succes. At haste gennem denne fase kan få alvorlige konsekvenser.
Forpligtelsesfælden beskriver tydeligt, hvordan en forretningsmæssig afgrænsning, et estimat og en projektplan udarbejdet ”for tidligt” i forløbet og uden en præcisering af forudsætninger for disse ofte, medfører, at vigtige forhold overses i scopet – altså mangler i beskrivelsen af transformationen. Dette påvirker både estimat, ressourceforbrug og tidsramme væsentligt i negativ retning sidenhen i forløbet.
Som topledelse kan man ende med at blive fanget i en “forpligtelsesfælde”, ved at lade oven nævnte ske. Hvis man over for bestyrelsen har lovet en transformation til en fastsat pris og omfang, uden at alle forhold er inkluderet. Når transformationen først er igangsat, og der er brugt ressourcer, og specielt hvis en bestyrelse er blevet lovet en transformation, bliver det svært som topleder at komme tilbage og sige, ”vi gør det ikke alligevel”.
Så der er tale om strategisk vildledelse og en eskalation af forpligtelsen, og som til tider er opstået, fordi topledelsen ikke har tilladt transformationen at ”tænke langsom” i den ”billige fase”. Dem som bliver snydt mest ved denne tilgang, vil være topledelsen og virksomhedens nøglemedarbejder.
Hvis du lover bestyrelsen noget om ressourcer eller omfang for tidligt i processen, er det vigtigt at forklare, hvilke forudsætninger det bygger på. Ellers risikerer du senere at skulle forklare, hvorfor det blev markant anderledes end først angivet.
Den før nævnte bogens indhold stemmer overens med mine egne erfaringer og anbefalinger for transformationsarbejde, og pointerne er veldokumenterede.
I mit eget materiale viser jeg, udover præcisering af rammer for transformationen, også metoder og værktøjer til at “tænke langsomt” i opstartsfasen. Samtidig med at jeg påpeger, hvad man skal være forberedt på under den hurtige implementering. Det sikrer, at du og IT-leverandøren er enige om ansvarsområder, og at ledelsen internt har de nødvendige kompetencer og ressourcer til de opgaver, leverandøren ikke dækker.
