Helt grundlæggende for fremtidens tilgange er, at der skal findes metoder og værktøjer, som kan:
Ligeledes skal disse metoder og værktøjer tage højde for, at alle projekter er ikke ens, men fælles for dem er, at de indeholder de 3 dimensioner, som er illustreret i figuren til højre. Forskellen på projekterne ligger i omfanget af hver af de 3 dimensioner.
Løsningen på ovennævnte udfordringer er reelt set indlysende. Ved hjælp af struktureret forretningsviden, som forstås af både branche- og it-medarbejder, vil vi op ovennævnte. Et eksempel på nogle sådanne værktøjer kan findes under Fundament.
Løsningen er indlysende, men det er implementeringen af løsningen ikke. Det tager tid at udvikle fundamentet, testet det og efterfølgende adopteret af en branche med tilhørende it-leverandør. Det der skal tages højde for i implementeringen, er som nævnt ovenfor, at det grundlæggende værktøj er ens, men brugen af det, afhænger af projektets kompleksitet.
En implementeret løsning har jeg ikke set i sin ideelle form, men jeg er overbevist om, at disse neden viste tilgange vil blive udviklet, i en eller anden form over de kommende 3-5 år som en konsekvens af den manglende succes i it-projekter i dag. Et eksempel på et udviklet værktøj og en implementering der er godt på vej, kan findes i beklædningsbranchen.
Herunder har jeg lavet midt bud på fremtidens samarbejdsmodel mellem køber og sælger af it-projekter i alle størrelser. Jeg har inddelt it-projekterne i 3 størrelser Business in a box (små), Procesprojekter (mellemstore) og enterpriseprojekter (store projekter). Herunder giver jeg et bud på:
Modellen tilgodeser projektets kompleksitet, organisationens modenhed, og den økonomi, der er til at gennemføre projektet.
Denne projektmodel favner forskellige former for transformation, som tidligere nævnt. Transformationens kompleksitet afgør:
Af den grund er det vigtigt at fastlægge transformationens kompleksitet, således dette kan præciseres før igangsættelsen, hvilket giver grundlag for blandt andet:
Det kan bemærkes, at projektmodeller, der anvendes til transformationer, ofte kan have samme visuelle udtryk. Resultatet afhænger dog i høj grad af projektledelsens kompetencer og indsigt.
Derfor bør projektledernes kompetenceprofil mindst svare til graden af kompleksitet, som transformationen kræver. Alternativt bør projektlederen have adgang til sparring fra projektejer eller topledelse.
IT-leverandøren har primært viden om og erfaring med transformationens teknologiske dimension. Det fremgår af, at leverandørens ressource bidrag typisk relaterer sig til de faser markeret med “grå” farve i modellen.
Forskellige IT-leverandører præsenterer ofte deres egne projektmodeller, men en rutineret projektleder kan tilpasse én model til en anden efter behov.
Min egen projektmodel har indtil videre kunnet rumme de modeller, som jeg har stiftet bekendtskab med via de IT-leverandører, jeg har arbejdet sammen med i forskellige cases.
Sammenlignet med min projektmodel mangler IT-leverandørernes modeller generelt, eller understøtter ikke tilstrækkeligt:
Vær særligt opmærksom på områderne ”1”, ”2” og ”3”, som jeg har fremhævet i modellen. Område 1 kræver særlige interne kompetencer, da meget få IT-leverandører kan tage styring her, hvilket er afgørende for en vellykket transformation.
Det er derfor vigtigt at vurdere leverandørens evne til at forstå og imødekomme forretningens behov samt bygge videre på denne indsigt.
Som nævnt har jeg ikke set i sin ideelle form, men udviklingen af disse vil ske f.eks. drevet af brancheorganisationerne (Se mit samarbejde med Dansk Mode & Textil), og med medlemmerne og it leverandørerne som nære interessenter
